Organizzazioni Teal, dal cosa facciamo a come lo facciamo

E se vi dicessi che a parità di tecnologia e di servizi offerti, il vero vantaggio competitivo di un’azienda risiede nel modello organizzativo ?

 

E se aggiungessi che in un futuro non troppo lontano le organizzazioni vincenti saranno quelle dove le persone lavoreranno a servizio del proposito evolutivo dell’azienda?

Pensereste di avere a che fare con un visionario. E probabilmente avreste ragione.

Oggi parlare di modelli organizzativi innovativi è un po’ come quando negli anni 80 sognavamo i telefoni senza fili. Il punto è proprio questo: siamo abituati a pensare che l’innovazione faccia rima con tecnologia, con intelligenza artificiale, con industria 4.0. Ci siamo però dimenticati delle persone. Il vero motore dell’universo.

Negli ultimi 100 anni sono state le persone a scoprire, inventare, implementare. E oggi quelle stesse persone si sono rese conto che il passaggio dal “cosa facciamo “ al “come lo facciamo” può essere anch’essa innovazione.

A macchia di leopardo si stanno diffondendo organizzazioni che riescono a fare business per nulla innovativi al livello del “cosa” ma estremamente all’avanguardia al livello del “come”. Riportando risultati di incremento di fatturato anche del 30% in più rispetto un modello di business gerarchico-tradizionalista.

Ci sono organizzazioni, che producono pomodori, pezzi di ricambio per automobili, vestiti, software, servizi di assistenza, che hanno adottato modelli sostenibili di business basati su:

– auto-organizzazione (fiducia estrema);

– ricerca della pienezza (essere se stessi);

– servizio del proposito evolutivo aziendale (lo scopo per cui l’azienda vive).

In queste organizzazioni le persone sono libere come lo sono gli abitanti di una città di muoversi e di vivere all’interno di contesti organizzati.

Nei luoghi in cui viviamo siamo liberi di scegliere il supermercato che ci piace di più, la casa che ci piace di più, di frequentare le persone che ci piacciono di più, con l’impegno di rispettare delle regole comuni, uguali per tutti.

Immaginate ora un’azienda in cui siamo liberi di attuare il miglioramento che abbiamo notato stando sul campo senza dover ricorrere a una escalation lunga e faticosa che potrebbe anche non dare frutti.

Immaginate ancora di avere accesso a tutte le informazioni che di solito sono appannaggio dei manager.

Immaginate di poter autoregolarvi lo stipendio o i progetti su cui partecipare.

Non è utopia ma realtà. E non sono piccole aziende, ma parliamo di:

·      Morning Star, il colosso di vendita di passate di pomodoro negli USA;

·      FAVI, una metalmeccanica francese che produce pezzi di ricambio per i colossi dell’automotive;

·      Patagonia, che produce vestiario da materiali riciclati;

·      Credem Banca, Italia;

·      Buurtzorg, leader nei servizi infermieristici, Olanda;

E tante altre realtà, elencarle tutte farebbe diventare questo articolo una lista.

Stiamo parlando delle organizzazioni Teal (F.Laloux). L’evoluzione che secondo Laloux sta riguardando il mondo del lavoro e delle organizzazioni.

In queste organizzazioni le persone rinunciano a mettersi una maschera per recitare un ruolo, e rinunciano al proprio EGO. Si mettono al servizio dell’azienda e del suo proposito, della sua missione.

In cambio ricevono assoluta fiducia e libertà di movimento a livello lavorativo e decisionale, con la condizione di rispettare solo i processi (regole) comuni per tutta l’azienda.

Tali processi riguardano tutto: dalle risorse umane , agli ambienti produttivi, agli approvvigionamenti, alla vendita, al miglioramento continuo ecc.

Questo perché la persone si sentono più responsabili del proprio lavoro. Non lavorano più per l’azienda ma sono essi stessi l’azienda, cosi come le persone non vivono la città ma sono la città.

In queste organizzazioni i conflitti scendono vertiginosamente, la produttività e la felicità del lavoratore crescono in maniera esponenziale.

Una metodologia abbastanza rodata nel campo è quella inventata da Brian Robertson: Holacracy.

Tony Hsieh, CEO di Zappos, si crucciava su come creare organizzazioni che si comportino come città, in modo che all’aumentare delle dimensioni dell’organizzazione aumenti anche la produttività, quando incontrò Brian Robertson.

E fu così che nel 2013 Zappos ha adottato il nuovo e radicale approccio per la gestione aziendale chiamato Holacracy®.

Questa metodologia è definita dal suo stesso fondatore come un “sistema operativo” nel quale l’autorità e le decisioni sono distribuiti nell’ambito di gruppi auto-organizzati. Il nome deriva da “olarchia” che secondo Arthur Koestler è una connessione fra due oloni, in cui l’olone è allo stesso tempo una parte e il tutto.

La metodologia si fonda su una vera e propria Costituzione che può essere visto come il regolamento da seguire per un gioco da tavola o per un gioco di ruolo.

In questo documento vengono specificate:

– La struttura organizzativa

– Le regole di cooperazione

– I ruoli e le responsabilità

– Come l’autorità è distribuita

– I processi per i meeting

– I Processi di Governance

Le aziende che hanno adottato questo sistema hanno scoperto di riuscire a essere molto più agili e rapidi nel prendere decisioni vincenti, e di conseguenza molto più rapide per adattarsi ai cambiamenti repentini dei mercati.

Eppure sarebbe lecito chiedermi: se questa soluzione organizzativa è così promettente, come mai non ne sentiamo parlare? Come mai non la stanno adottando tutti?

Non ho una risposta precisa a questa domanda. Però posso dire con certezza che siamo solo all’inizio e le premesse sono ottime. È un modello coraggioso e dispendioso da costruire, e purtroppo siamo ancora ancorati nei nostri porti sicuri.

Però alcune navi sono già partire a esplorare queste rotte poco conosciute, e la storia ci insegna che chi ha il coraggio di osare, può scoprire nuovi mondi.