Esplorando l’essenza dell’ecosistema aziendale: definizione e dinamiche

In questo articolo analizzeremo perché un ecosistema aziendale è il modello di governance più vantaggioso per il vostro business. Quali sono i vantaggi di un ecosistema aziendale rispetto a un modello integrato, a una catena di fornitura gerarchica o a un modello di mercato aperto, e l’importante ruolo di un ecosistema aziendale.

Indice dei contenuti:
1. Introduzione e definizione
2. Modularità
3. Personalizzazione
4. Multilateralismo
5. Coordinamento
6. Quali sono i tipi fondamentali di ecosistema?
6.1 – Ecosistemi di soluzioni


1. Introduzione e definizione
Utilizzeremo una semplice definizione per rispondere alla nostra domanda: un ecosistema aziendale è un gruppo dinamico di attori economici in gran parte indipendenti che creano prodotti o servizi che insieme costituiscono una soluzione coerente.

Questa definizione implica che ogni ecosistema possa essere caratterizzato da una specifica proposta di valore (la soluzione desiderata) e da un gruppo chiaramente definito, anche se mutevole, di attori con ruoli diversi (come produttore, fornitore, orchestratore, complementatore). 

La definizione esclude alcuni dei concetti più diffusi di ecosistemi che si possono definire più come semplici affiliazioni, come cluster industriali geografici come la Silicon Valley in California o il cluster biotecnologico di Boston,  o reti di partnership aziendali, come Toyota e i suoi fornitori o Google, e la sua ampia rete di partner senza una chiara relazione con uno specifico problema aziendale.

Nonostante l’enorme diversità degli ecosistemi aziendali, ci sono alcune caratteristiche comuni che li distinguono da altri modelli di governance.

2. Modularità
A differenza dei modelli integrati verticalmente o delle catene di fornitura gerarchiche, negli ecosistemi aziendali i componenti dell’offerta sono progettati in modo indipendente, ma funzionano come un insieme integrato.

In molti casi, il cliente può scegliere tra i componenti e/o come combinarli.

Pensa alle app per smartphone: alcune sono preinstallate, ma la maggior parte viene scelta dall’utente per personalizzare la propria esperienza.

3. Personalizzazione
A differenza di un modello di mercato aperto, i contributi dei partecipanti all’ecosistema tendono a essere personalizzati e resi reciprocamente compatibili, per questo sono richiesti alcuni investimenti specifici. Ad esempio, gli sviluppatori di videogiochi devono programmare i loro giochi per una specifica piattaforma di console.

4. Multilateralismo 

A differenza dei modelli di mercato aperto, gli ecosistemi consistono in un insieme di relazioni che non sono scomponibili in un’aggregazione di interazioni bilaterali. 

Ciò significa che un contratto di successo tra A e B (come il produttore di telefoni e lo sviluppatore di app) possa essere compromesso dal fallimento del contratto tra A e C (produttore di telefoni e fornitore di telecomunicazioni).

5. Coordinamento 

A differenza dei modelli verticalmente integrati o delle catene di fornitura, gli ecosistemi aziendali non sono completamente controllati gerarchicamente, ma esiste un meccanismo di coordinamento, ad esempio attraverso standard, regole o procedure.

Il concetto di ecosistema commerciale non è nuovo.

In effetti, le grandi fiere in molte città medievali, in cui i mercanti si riunivano e si scambiavano merci per un determinato periodo di tempo ogni anno, possono essere considerate come prime forme di ecosistemi. 

Allo stesso modo, già nel XIV secolo, la città di Prato, in Italia, aveva creato un’industria tessile tramite un’ecosistema di artigiani indipendenti specializzati in tessitura, cardatura, filatura, follatura e tintura. Questi artigiani erano orchestrati da potenti mercanti di lana che fungevano da snodi commerciali del sistema e fornivano funzioni critiche di coordinamento della produzione, controllo della qualità e finanziamento.

Sebbene molti degli ecosistemi odierni siano favoriti dalla digitalizzazione, il concetto di ecosistema non richiede strettamente un modello di business digitale.

Il concetto di ecosistema aziendale è quindi più generale di quello di piattaforma digitale, anche se molti degli ecosistemi di maggior successo del nostro tempo sono costruiti su tali piattaforme. La tecnologia digitale aumenta la velocità, la portata, la convenienza, l’efficienza e la scalabilità di molti ecosistemi ed è quindi un importante aiuto per la loro crescita.

6. Quali sono i tipi fondamentali di ecosistema?

Esistono due tipi fondamentali di ecosistemi aziendali che possono essere osservati nella pratica: gli ecosistemi di soluzioni, che creano e/o forniscono un prodotto o un servizio coordinando vari collaboratori, e gli ecosistemi di transazioni, che abbinano o collegano i partecipanti a un mercato bilaterale attraverso una piattaforma (digitale).

6.1 – Ecosistemi di soluzioni

Nella sua forma più elementare, un ecosistema di soluzioni è costituito da un’azienda principale che orchestra l’offerta di diversi complementari. 

Durante lo sviluppo di una nuova soluzione, anche i fornitori dell’azienda principale o di importanti complementari possono far parte dell’ecosistema, perché sono indipendenti e le loro attività di innovazione devono essere coordinate con gli altri attori. 

Una volta realizzata l’innovazione di base, tali fornitori possono limitarsi a un ruolo ridotto in una catena di fornitura gerarchica. Negli ecosistemi di soluzioni, il cliente di solito non è un membro attivo, ma ha un grande impatto selezionando e combinando le offerte dell’azienda principale e dei complementari.

Lo scopo di un ecosistema di soluzioni è quello di creare una soluzione coerente. 

L’impresa principale è un direttore d’orchestra che deve motivare e coordinare le attività innovative dei complementari, garantire il miglioramento continuo del prodotto/servizio complessivo e salvaguardare un’equa condivisione del valore tra i membri dell’ecosistema. 

Il valore viene creato identificando e rimuovendo i colli di bottiglia nel sistema complessivo e sfruttando le complementarietà supermodulari (che esistono quando una maggiore quantità di componenti B porta a rendimenti crescenti per il componente A). Gli ecosistemi di soluzioni in genere catturano il valore creato vendendo la loro soluzione come prodotto o servizio.

Quando un ecosistema è il modello di governance giusto?

Innanzitutto, i contesti aziendali imprevedibili ma altamente malleabili possono prestarsi a un approccio ecosistemico. Tali ambienti, consentono strategie di “shaping”, che definiscono il profilo di un settore prima che le sue regole siano state scritte o modificate. 

Le strategie di shaping richiedono la collaborazione con altri, perché non si può plasmare il settore da soli e occorre che questi condividano il rischio, contribuiscono con capacità complementari e costruiscono il nuovo mercato rapidamente, prima che i concorrenti si mobilitino. 

Inoltre, le opportunità di business in questi ambienti sono spesso caratterizzate da un’elevata personalizzazione del prodotto o del servizio richiesto e da un’elevata necessità di coordinamento tra gli attori: condizioni ideali per gli ecosistemi aziendali.

La seguente osservazione può anche spiegare l’attuale attenzione per gli ecosistemi aziendali. Da un lato, la digitalizzazione facilita la personalizzazione e consente modelli di governance più aperti, dall’altro, il conseguente boom dell’innovazione dei modelli di business aumenta la necessità di coordinamento tra gli attori, rendendo gli ecosistemi aziendali un modello di governance vantaggioso.

Ecco che ora passeremo in rassegna i vantaggi di un ecosistema aziendale rispetto a un modello integrato, a una catena di fornitura gerarchica o a un modello di mercato aperto, e quali sono i potenziali svantaggi da affrontare.




I vantaggi

Gli ecosistemi aziendali offrono quattro vantaggi fondamentali:
1. l’accesso a un’ampia gamma di capacità;
2. la capacità di scalare rapidamente;
3. la flessibilità;
4. resilienza. 

In particolare, nella fase di avvio un modello di ecosistema può fornire un rapido accesso a capacità esterne che potrebbero essere troppo costose o lunghe da costruire internamente. 

Bill Joy, fondatore di Sun Microsystems, disse notoriamente: “Non tutte le persone intelligenti lavorano per voi”. Tuttavia, mentre è difficile trovare e assumere persone intelligenti, queste potrebbero trovare voi se aprite il vostro ecosistema e le invitate a partecipare.

Una volta avviati, gli ecosistemi si possono scalare molto più velocemente di altri modelli di governance. La loro struttura modulare, con interfacce chiaramente definite, rende facile l’aggiunta di partecipanti e i modelli di business asset-light che sono alla base di molte piattaforme consentono una crescita rapida.

Infine, parte dell’attrattiva degli ecosistemi aziendali deriva dalla loro flessibilità e resilienza. La loro struttura modulare, con un nucleo o una piattaforma stabile e interfacce stabili, ma con componenti altamente variabili che possono essere facilmente aggiunti o sottratti dal sistema, consente un’elevata varietà e una grande capacità di evoluzione. In questo modo, gli ecosistemi sono particolarmente attraenti quando i bisogni e i gusti dei consumatori sono eterogenei o imprevedibili o quando le traiettorie tecnologiche sono dinamiche o incerte.

Gli svantaggi

Naturalmente, il modello dell’ecosistema presenta anche degli svantaggi.
Per definizione, un ecosistema è costituito da attori economici largamente indipendenti che accettano di collaborare, il che implica solo un controllo limitato del sistema complessivo da parte di ciascun partecipante.

Anche un direttore d’orchestra e di ecosistemi ha mezzi limitati per imporre o controllare il comportamento dei partner, rispetto a una catena di approvvigionamento gerarchica o a un modello integrato. La sfida consiste nel coinvolgere e organizzare i partner esterni senza un pieno potere o controllo gerarchico.

Questa governance dell’ecosistema può essere ottenuta attraverso l’architettura dell’ecosistema e attraverso regole, standard e norme chiare, stabilite in modo trasparente, partecipativo ed equo. Tuttavia, una certa limitazione del controllo è semplicemente il prezzo dell’innovazione aperta, della flessibilità e della resilienza, quindi la governance dell’ecosistema deve essere finemente bilanciata, lasciando spazio alle scoperte casuali e all’evoluzione auto-organizzata.

La sfida del controllo limitato è legata al problema della cattura del valore. È nella natura di un ecosistema che il valore totale che crea debba essere suddiviso tra i suoi partecipanti. L’azienda principale in un ecosistema di soluzioni, o l’organizzatore di piattaforme in un ecosistema di transazioni, hanno la responsabilità di garantire che l’ecosistema sia economicamente interessante per tutti i suoi importanti contributori. Un ecosistema deve essere un club a cui gli altri vogliono aderire. Per raggiungere questo obiettivo possono essere necessari ingenti investimenti durante la fase di avvio e di scalata, che possono essere recuperati solo una volta che l’ecosistema è pienamente consolidato.

Più un ecosistema è dinamico e flessibile, più il modello è evolutivo e scalabile, ma richiede continui aggiustamenti. Il successo sostenibile richiede un impegno permanente con tutte le parti interessate, il miglioramento e l’espansione dell’offerta, l’innovazione e il rinnovamento dell’ecosistema.